随着连锁药企的规模越来越大，以人工劳动为主的物流员工的作业量总体而言是不断增加的。在掌握人员成本的前提下，做好物流员工的薪酬管理，是保证企业供应链稳定运转的必要手段。
　　结合药店企业物流人员的作业特点，规模连锁药企物流部门人员的薪酬管理应主要针对仓库作业人员（如保管、发货、复核）和运输作业人员进行设计。某百强医药连锁零售药企那就采取啦此种薪酬管理思路，物流体系运营效果良好。
　　
　　该零售连锁药企位于苏北某市，旗下有零售药店110余家，拥有一个自有配送中心，面积近千平方米，物流作业人员40余人，年配送货值近1.2亿元。
　　
　　由于该药店企业的门店主要分布在苏北地区，客户的购买力不强，药品配送货值低，而且是以零散货物为主，所以物流人员的作业量大、差错也比较多。由于过去采取的是按照岗位区分员工薪酬的模式，所以造成啦同岗位员工薪金一样，员工没积极性；再加上近年来作业量不断增加，人员一直处于流动状态，更加制约啦企业物流体系的运营。为此，该药企于2007年4月借信息化之机，结合物流作业流程的改变调整啦物流部门员工的薪酬管理体系，变化主要体现在三个地方——
　　
　　仓库员工有底薪
　　
　　过去，该药企的仓库员工一直按照每月作业量发放工资，无工作量则无薪金。该模式虽然体现啦多劳多得的思路，但由于员工对这样的工资发放形式缺乏安全感，再加上总体工资程度太低，所以员工流动性很大。
　　
　　为此，该药企借助调整仓库布局和作业流程之机，对仓库员工进行啦定岗定编。将仓库岗位分为整散件保管员（兼发货）、复核员、待运区管理员三类，由于是竞聘上岗，总人数减少啦5人。同时，薪金发放模式也做出相应调整：保管员底薪400元，每发一笔货物得到0.05元，另有200元/月的岗位补贴；复核员底薪600元，每复核一笔货物得到0.08元，但也要承担货物复核差错的双倍赔偿责任；待运区管理人员底薪500元，另相关联到作业程序的考核工资400元，还有300元的安全奖，需要承担货物的意外损失。另外，结合定岗定编，该药企物流管理中心每月进行“岗位明星”考核，仓库内有15%的员工能够拿到额外的50元奖励。
　　
　　运输工资费用包干
　　
　　过去，该药企的运输驾驶员、送货员拿的是固定工资，每个月只考核油耗一项，所以运输服务的质量不高，员工也没积极性。
　　
　　改革后，运输部门的员工实行啦费用包干制，即企业按照配送家数、货物件数、配送里程数三个指标与驾驶员进行工资结算；而路桥费、油费、车辆修理费等变动成本由驾驶员个人承担。针对送货员，则是按照配送家数、货物件数、配送里程数、配送货值四个指标向其发放工资。这样的结算形式，将许多费用包给驾驶员、送货员个人，有助于企业节约总成本、增高客户服务程度。
　　
　　建立明确的考核机制
　　
　　通过薪酬改革，该药店企业物流中心员工的薪金程度总体上得以增高。而为啦增高工作质量，企业也设置啦仓库发货及时性、发货差错、配送及时性、配送货损、门店投诉率等考核指标，对仓库、运输人员进行细化考核，其考核工资主要从变动工资中体现。
　　
　　由于该药企采取的是变动工资分班组包干制，即每个岗位除底薪以外的变动考核工资是有总额限制的，所以在岗的每位员工只有增加高质量的劳动量才干获得高工资，再加上企业有完善的作业考核方法，这就针对物流中心员工形成啦较好的奖励处罚机制。实践证明，该零售连锁药企的门店过去只能享受到一周一配的物流服务，而现在下属百余家门店都能享受到一周2次的配送服务，究其原因，物流部门员工作业积极性和工作质量的增高占啦很大的因素。
　　
　　连锁药企物流部门人员的薪酬管理，重点是既要让员工留得住，也要有明确的考核机制保证员工的作业质量，这样才干使企业的物流运营达到较好的程度。
　　（来源：医药经济报）